海信鱼和熊掌兼得的资本运营

    中国企业界有这样一种现象：一家原本效益很好、前途广阔的明星企业，通过兼并、收购、控股等手段，使自己的规模在短新内迅速做大，但这种规模扩张带来的繁荣景象却很短暂，甚至部分企业在急剧扩张时轰然倒塌。这样的例子不胜枚举。

    成功的资本运营是实现企业规模扩大的有效手段。

    既要实现规模扩张，又要保持效益的同步增长，鱼和熊掌能否兼得?

    海信集团的资本运营或许对我们有所启发。

    一、家电行业的竟争特点   

    为了在激烈的竞争中求得生存和发展，2000年中国家电企业的资产重组、联合兼并、多元化经营的步伐进一步加快。企业间实现了优势互补、资源的有效配置，最近整个家电行业竞争呈现如下特点：

  1．发挥品牌优势，实现低成本扩张。

  大型家电企业更多地利用品牌、技术和管理的优势，国际上通行的OEM(Original Equipment Maker)即定牌生产方式已经为一些企业普遍采用，这增强了企业面向市场的整体竞争能力。  

  2．向相关领域渗透．实现多元化经营。  

  3．投资规模下降．新项目投资减少。 

  和前几年相比，大家电产品的扩建项目凤毛麟角，各企业主要是针对市场的要求进行小规模的技术改造。但是，向信息家电、IT产品项目的投资明显加大。

  4．注重组织结构调整，加快科研步伐。  

  各大公司大幅精简管理部门人员，以提高企业效益；在管理部门人员精简的同时，不少企业的科研技术部门却在增加人员，博士生、硕士生大量被充实到企业的科研部门。

    二、海信的发展历程

  海信集团公司的历史最早可以追溯到1969年，当时的名称是“青岛无线电二厂”，生产半导体收音机，职工仅10余人，创业30年，海信先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产等领域，发展成为集科、工、商、贸于一体的大型高新技术企业集团。1996年12月6日，根据发展集团企业和建立现代企业制度的客观要求，更名为“青岛海信集团公司”。广大消费者对海信了解最多的是“海信”牌电视机和“海信”牌电冰箱，当然，海信变频空调也是他们所钟爱的商品。近期海信开始进军信息产业，从事电脑、网络安全设备的生产和开发以及系统集成，同时还涉足了通讯产业，生产CDMA手机等。

 目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产26亿元，2001年销售收入161亿元，在中国电子信息百强企业中名列第八，连续11年跻身于《中国500家经营规模最大、经济效益最佳企》〉排行榜，“海信(Hisense)”在1998年就成为中国驰名商标。2001年海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑全部被评为首届中国名牌产品。据中国消费者协会透露，海信电视机更是创造了“零投诉”的神话。那么，在这些迷人的光环和骄人的业绩背后，海信是如何进行资本运营的呢？

三、海信的资本运营：要规模更要效益

所谓资本运营，就是指以追求最大利润和促进最大增值为日的，以价值形态为特征，通过对生产要素的优化配置和资产结构的动态调整等方式和手段，对企业资产(内部的、外部的、有形的、无形的)进行综合运营的一种行之有效的经营模式。1994年，海信人率先提出了“以资本家眼光看待资本与市场”的观念，并大胆尝试资本运营，拉开了海信资本运营的序幕。

  (一)海信资本运营的主要方式  

    海信的资本运营主要采用了以下四种方式：  

    1．投资控股。1994年海信与淄博电视机厂签署了组建有限责任公司的合同。海信以现金、产品技术与制造工艺等作为投入，占公司51％的股份；淄博厂则以厂房设备等实物资产投人，占49%的股份。1994年9月淄博海信正式开业。由此，海信一举扩大了彩电与黑白电视机的生产能力，安排了300多名富余人员就业。

    1997年1月20日，海信与贵阳华日电子有限公司签署合作合同。海信占51％的股份，其中投入现金1360万元，占36％，技术、品牌等无形资产折价566万元，占15％。重组后贵阳海信公司的生产能力达到单班年产30万台，企业起死回生，重振雄风。

    1997年海信又以同样的方式出资2800万元，与抚顺金凤集团公司共同组建了辽宁海信电子有限公司。   

    2．债权变股权。位于临沂市的山东电讯四厂，由于经营不善累计拖欠海信393 3万元。1993年，海信通过债权转股权的形式控股该厂，成立临沂海信电子有限公司。海信占55％的股份，并派出了董事长、总经理、技术与财务负责人，实施对临沂海信的控制与管理，将生产与经营全面纳入海信的总盘子，海信获得了一个年产15万台黑白电视机的生产基地，产品出口南非、东南亚等地。

    1995年，海信又以同样的方式与欠海信790万元款项的肥城电视机厂组建了肥城海信，海信占有55％的股份。

    3．国有资产异地划拨。1993年，青岛市与青州市政府签署了协议书：青州市国资局将青州无线电变压器厂676万净资产无偿划拨至青岛国资局，青岛国资局则将这笔资产全部划入青岛海信的账户，青岛海信再以投资者的身份，将其全额投至青州厂，以国有法人股的形式建立全资子公司．并更名为青州海信电器公司。青州海信成为海信集团重要的元器件生产基地和出口基地。

4.上市融资。1997年3月，海信集团下属的青岛海信电器公司改制成为股份有限公司，并向社会公开发行7000万人民币变通股票，募集资金6.26亿元。1997年4月8日，流通股在上交所挂牌上市交易，海信电器企业形象得到极大的宣传和提升。1998年因经营业绩良好，又获准以10配3的比例配股，再次融资2 26亿元，两次共计融资6.52亿元，极大地推动了海信集团的进一步发展。

  (二)资本运营，硕果累累

  成功的资本运营给海信带来了累累硕果，具体表现在以下几个方面：

  1．企业实现了低成本、超常规的规模扩展。从1992年到2000年，海信的销售收入从4.14亿元增长到了134 7亿元，净资产从13万元增加到了22.8亿元，8年中这两项指标增长了近30倍。

  2．企业实现了从单一产品到多业并举结构的转变。1992年，海信仅有电视机一项单一的产品，到2000年，海信集团已成为一家以家电、通讯、信息3C产业结构为主体，以电视机、空调、计算机、移动通讯设备、软件开发、网络设备为主导产品的电子信息产业集团。

  3．市场占有率和品牌知名度大幅度提高。与市场战略相结合的资本运营，使海信产品迅速提高了市场占有率。以辽宁海信为例，成立辽宁海信之前，海信产品在东北地区的市场占有率不到l 8％，排在长虹、康佳等品牌之后，公司成立两年后，海信产品在该地区的市场占有率已飚升至20％，稳居东北市场第一位。伴随市场占有率的提高，海信品牌在国内的知名度也大幅度提升。1998年，海信品牌正式启用仅3年，即被国家工商局认定为“中国驰名商标”。

  4．深化了集团内部改革，建立现代企业制度架构。通过资本运营，海信集团从单一的公司企业逐步发展成为以海信集团公司为母体，拥有数十个下属子企业的大型集团公司。到1998年，集团公司新成立或改制成立了海信电器股份有限公司、海信房地产股份有限公司、海信实业股份有限公司和海信软件股份有限公司，其他子公司也基本按《公司法》的要求改制为规范的有限责任公司。

  5．取得了广泛的社会效益。海信资产重组新成立的公司增加了就业机会，随着企业的发展壮大，职工的收人水平大幅度增长。与此同时，海信的资本运营还扶持、救活了一批中小企业，改变了这些企业的经营状况。

  (三)海信资本运营的原则

  1．本着“一个根本出发点”。信守“两个承诺”。海信的资本运营以企业自身发展的客观需要为根本的出发点，不会因为“成本低”就去扩张，低成本只是海信进行资本运营的一个标准。海信也不会为“赶时髦”或响应政府号召去盲目兼并、收购，不会为“扶贫”而轻率地进行资本运作。另外，海信在跨地区资本运营操作中，对当地政府和职工信守两个基本承诺：一是为当地培植具备自我发展和竞争能力的骨干企业；二是扩大就业。目前，海信在外地的子公司几乎无一例外地都成为所在地的交税大户和支柱企业，并创造了大量的就业机会。

  2．坚持“四项原则”。在规模扩展过程中，海信十分注重扩展的质量和明确的产业方向，严格按市场规律办事，并始终恪守四项原则：(1)被兼并企业资产的产权关系要清晰；(2)兼并一定要和海信的市场战略相衔接；(3)兼并过程中决不背包袱；(4)有得力的人去运作这块资产。

    在跨地区重组时，被重组的企业产权关系必须清晰。产权清晰是为了避免重组风险。在组建淄博海信、辽宁海信、贵阳海信时，都对原企业进行了资产剥离，并明确不给新公司一分钱的历史债务。同时，按照《公司法》出资组建有限责任公司，保证了新公司与老公司及股东之间产权关系的清晰，为新公司的发展创造了有利条件。这使企业在规模迅速扩展的同时保持了肌体的健康。

  (四)资本运营是手段而不是目的

  一家公司上市，从根本上讲是一种融资手段，而融资是为了做事，因为在市场经济时代做任何事情都需要资本支持。在一家高科技公司的发展过程中，资本运作和技术产品是两个轮子，需要协调发展。高科技产业的最大特点是拥有未来的高回报市场，因此，企业应该先通过自身技术积累，发现非常有前途的项目，然后再通过高效、公正的证券市场进行融资。这个项目由于得到资本支持而迅速发展，进而成为一个产业或者产业的一个良好组成部分，并最终为投资者提供高额的价值回报，鼓励投资者为下一个非常有前途的项目继续投资。——这是资本运营的第一层含义。

  与此同时，在企业发展过程中，可能会发现其他公司有一个非常有前途的项目，而自己的公司不具备．并且从时间、成本、技术等方面综合衡量，也难以让自己的企业从头模仿开发，这时候就可以通过资本并购的方式，将他们纳人自己的公司中来，成为公司新的增长点。——这是资本运营的第二层含义。

   在海信的发展过程中，上述两个层面的资本运作都发挥了非常重要的作用。一个高科技企业只有真正占据技术优势，在经营上有好的业绩，才是一个真正有发展前景的公司。通过资本运作进行企业并购不应该以“圈钱”为目的，而要把出发点放在支撑新技术拓展和实实在在的业务经营b发展上。对海信而言，正是这样做的．

四、海信成功的秘密武器——保持财务健康

    企业的职能就是盈利，因为投资者出资办企业实际是创造了一个赚钱的工具，使其能够增值，扩大规模也是为了摊薄费用而增加盈利，一味地追求规模绝不是投资者的行为，但往往资产支配者更看重规模，这便使国外学者提出：随着资本市场的发展，投资者愈来愈分散，企业实际控制在资本支配者而不是资本拥有者手中，这使得企业的风险越来越大。这也是为什么对上市公司的监管越来越严格的原因。对我们的国企而言．资产拥有者仅是一个抽象的而非具体的概念，对上市公司的监管又没有力度，企业资产实际完全在打工者的手中控制，又没有完整的体制保证，这就使企业的保值增值面临巨大的风险：

  (一)坚持效益优先原则，增强企业竞争力

  现在的彩电行业，有一现象值得大家深思，即北方的国有彩电企业除海信外其他纷纷破产。海信为什么在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下，不仅生存下来，而且获得了快速发展，并进入彩电行业的第一集团军呢'海信自己也认为，除了在技术和产品上保持竞争力外，强化财务管理，防范和及时化解经营风险和财务风险，并保持财务上的健康是海信立于不败之地的基本保证。

    彩电行业是我国竞争最激烈的行业。据统计，目前的彩电行业已有八次大规模的价格战。长虹第一次降价时的海信电视年销售规模不足50万台，可以想象当时对海信有多大的冲击力。轻量级选手如何应对重量级选手?海信认为，企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争，要在竞争中取胜，必须能源源不断地获取利润。降价虽可一时使企业在规模上有所扩大，但以牺牲效益甚至以亏损为代价，使企业的利润枯竭，还是不可取的。因此，在“要市场还

是要利润”的选择上，海信果断地选择了利润，并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则．处理好效益与规模之间的关系，只有在规模扩大能带来效益时，海信才会果断出击。这些年来，海信为了增强盈利能力，在财务管理上，采取了许多措施，如通过实施零库存管理，不仅使海信在竞争中变被动为主动，而且加速了资金周转，降低了存货风险。反观有些企业。不注重存货管理，结果在价格竞争中一方面导致资金周转不畅，经营受困；另一

方面存货贬值，遭受巨大的损失。这是海信在规模不占优势的情况下反而能不断地发展壮大的原因这定。

  (二)扩张时期保持财务健康

  一个企业在高速扩张时期，如何保持财务状况的健康，是个世界性难题。很多红火一时的企业一朝栽倒，都是倒在这道坎上，韩国大宇，如中国巨人。负债过高，如果资金流通顺畅，短期内问题还暴露不出来。一旦环境发生意外的变化，或者银行抽紧资金、清欠、追债、惜贷，或者工商衔接出现问题，商家货款回笼不及时甚至停滞，企业马上就会陷入财务危机。我们都知道，某家企业一旦陷入财务危机，从来都是祸不单行，必定会引发连锁反应，一连串经营危机、管理危机直至生存危机都将接踵而至，不可抗拒。

    资产负债率过高，恰恰是中国大中型企业无一例外的通病。西方国家企业的负债率一般只有30％r—50％，而国内很多企业负债率平均高达80％!有的特大型企业甚至从一开始就是100％的负债经营，操作的全部是银行贷款。上市企业因为从股市上圈了不少钱，所以资产状况稍好一些。但用不了两年，从股市上圈来的这些资金，大多叉凝固到了各种莫名其妙的投资项目上，变成了难以流动的不良资产，负债率重新高高抬起。

海信在财务管理方面始终坚持稳健性原则，宁肯降低收人也要保证资金安全(比如应收账款)，宁肯提高资金成本也要保证负债合理，宁肯错过市场机遇也不过度投资，海信集团董事长周厚健一再提醒部下：一个企业并不一定非得资不抵债了才会破产，国际上通行的破产标准是“企业无力偿还到期债务”。

  韩国金融危机刚刚爆发，周厚健就把集团领导班子召集起来，在一个僻静的地方关门开了两天会，反思企业的发展计划。会议结果，把1998年的预定速度从100％调低到50％，。当年年底海信超额两个百分点完成增长计划。让周厚健感到欣慰的是，这个速度是在资金占用量反复压低的前提下实现的：存货量比上年下降了39％，应收账款下降了35％，资产负债率下降了6个百分点，资金周转率提高了一倍以上！

   企业财务状况的好转，从外面是看不见的，但企业的领导者感受得真切：压力大大减轻了。

海信1999年的发展速度比1998年还要慢一点，但在市场环境比较恶劣的情况下，它的资产状况、财务状况持续好转，资产负债率目前已降到了百分之五十几。到2001年年底，海信集团的资产负债率为50％左右。在国内大企业中，这是极为罕见的低负债。

    近几年，中国家电的价格大战使整个行业进入了微利经营的时代。价格大战并没有决出最后的胜利者，即便是价格大战的始作俑者也在激烈的竞争中伤痕累累，能在激烈的竞争中不断壮大发展，的确是一件不容易的事。成功的资本运营是海信取得辉煌的一个重要原因，因为它不以壮大企业规模作为惟一目的。由于传统的原因和特殊的国情，在中国经营企业和政府政治有分不清的关系，企业从事资本运营可能是政府干预的结果，成功企业和亏损企业的强弱结合几乎已经成为定式，资本运营的重要目的是救活濒临破产的企业、吸收多余的劳动力。这样做的结果往往是成功企业也拖人经营困境，由于负担过重，成功的企业也不堪重负。海信提出“以资本家的眼光看待资本经营”给了我们一个重要的提醒：企业应以赢利作为首要目标，企业家应当把企业的健康发展作为经营的首要原则。经营企业首先面对的是市场竞争。企业只有在市场竞争中生存下来才有能力为社会谋取福利。尽管“资本家”的提法不符合我们的传统，但市场经济在中国也是全新的事物。在传统和创新之间如何取舍？这是摆在中国企业家面前的一个难以回避的问题．

  (三)对下属公司严格财务管理 

    只有对下属各子公司高标准、严要求，才能保证子公司的健康发展，保证集团发展战略的顺利实施，否则，再好的战略规划也只是一句空话。  

    海信集团一直坚持以财务预算为龙头的财务管理体制，对集团所属各子公司，实行了以财务指标为主的综合考核体系。在海信，对企业财务指标的考核异乎寻常．在整个考核体系中，财务指标考核占了80％。考核结果主要和以下三方面相结合：第一，和子公司总经理的年薪挂钩。如在集团和各子公司总经理签定的年薪制合同中明确规定了应收账款超过销售收入的5％，否决年薪；资产负债率超过集团对其的规定，否决年薪；存货周转未达到规定要求也要否决年薪等内容，将经营者的个人收人和其经营成果挂钩，在给经营者激励的同时也给其压力，保证了企业能够得到健康发展。第二，和经营者的职务挂钩。集团每月对各子公司的考核结果，尤其是对子公司财务指标完成情况的考核结果．除和经营者的年薪结合外，还在每月由所有子公司经营者和财务负责人参加的集团中层干部例会上进行讲评，在讲评时注意抓典型、抓两头(即财务考核指标完成情况最好的和最差的)，以引起大家的重视，对于考核指标完成情况不好的，要求子公司负责人在讲评会上有明确的承诺，并在下月考核时兑现。通过这几年的考核，已将考核得分最低的两个公司的总经理免职，这样就加强了考核指标的约束力度。第三，和员工每月的奖金挂钩。集团内各子公司员工每月的奖金根据集团

对该公司的考核结果发放，以此激发员工的工作积极性，这样，财务指标的激励作用得到体现。通过严格财务管理，特别是对子公司的严格考核，财务管理的激励、约束作用才得到了充分的发挥。

    面对明天，海信人还要做哪些努力，这是海信人和我们大家共同思考的问题。

                                                         作者：苗苏  苏延华

  案例思考题：

  1．从海信的发展经验来看，企业应如何处理好规模与效益的关系？

  2. 通过本案例，你如何看待资本运营是一种手段?

  3. 结合当前中国家电行业的竞争现状，今后海信在经营中应该注意什么问题？